思考、实践再思考。作为从业近30年的保险老将，交银人寿党委书记、董事长张宏良始终对行业有着客观、冷静的观察。

“保险业的发展一定会经历管理的粗放到精细，以及经营的同质到差异的双重演进，前者已经取得了一定成绩，后者还有很长的路要走。”张宏良在接受21世纪经济报道记者独家专访时说。

2020年12月，交银人寿股东变更获批。目前，交银人寿的股权架构为交通银行持股62.5％，日本MS&AD保险集团持股37.5%。张宏良表示，一方面，国有大行控股子公司的稳健经营和严格管理没有改变，效益优先、兼顾规模的价值成长之路没有改变；另一方面，外方股东在产品、服务等方面的经验和积累，正逐步助力公司经营管理的提升。

近期股东股权的变化，令市场对交银人寿的发展格外关注。今年上半年，交银人寿总资产较年初增长21.60%，新单期交保费同比增长96.14%；新金融工具准则下净利润同比增长31.44%，新业务价值同比增长56.46%。

进一步看经营品质的关键指标，银保渠道期交业务新业务价值率31.14%，13个月继续率98.17%；新个险渠道新业务价值率39.77%，13个月继续率94.18%。

张宏良对保险业未来的发展充满信心，“保险依然是相当具有发展潜力的朝阳行业。社会对保险价值和重要性的看法和观念都在改善中，行业成长的大方向依然明晰。”

交银人寿董事长张宏良

传统寿险简单追逐效率至上

作为寿险老将，张宏良深谙寿险规律。“寿险行业当前遇到的发展瓶颈是阶段性的。但也要看到，其影响是重量级的，短期对各方面都有伤害，中长期看则可能是开启真正转型的契机。”

究其原因，张宏良指出，有环境变化的因素，但根源还在于传统寿险经营长期以来过于追逐短期效益，简单地追求效率至上。集中表现于，这个行业总是一窝蜂式地进入，之后就开始或加大投入或价格竞争的同质化厮杀，所以大起大落有偶然，也有必然。

具体到经营管理领域，张宏良强调，几项短板需要高度警醒。例如，战略管理上缺乏完整视界，过于重视股东价值优先，对员工利益和客户利益的关注都不够，三者不平衡的情况积聚到了相当程度，增长乏力是必然的。

客户管理上结构重视程度远远不够，过分喜欢当期规模红利，实践中几乎将全部精力集中在传统意义的大众客户开发上，缺乏分层经营。“如今，一方面受到互联网技术冲击下新产品供给的影响，新消费群体需求也在变化，大众客户保险消费普惠化趋势的特征明显加强。而新兴的普惠业务从当期的角度无法达成传统意义上的公司高利润、渠道高佣金、客户所谓高保障的价值平衡，以致各方面的崩塌效应逐渐显现。另一方面，部分市场主体想转型但客户分层经营的能力积累远远不够，新增量价值的替代往往还停留在理论层面上。”

张宏良指出，从长远看，保险业的发展一定会经历管理的粗放到精细，以及经营的同质到差异的双重演进。目前国内保险业在管理上已经历了一个从粗放到不断精细的过程，大家都投入了大量精力去改善，也取得了不错的成绩，出现了不少管理优秀的公司。

但是在经营上，从同质化到差异化的推进还没有取得多大的进步。地域差异、客户差异、服务差异、供给差异等，都将影响到未来长期发展的核心。特别是，当前的同质化还是一种比较低水平的同质化，未来的经营差异化还有很长的路要走，需要更多市场主体共同参与、共同努力、共同探索。

提升分层服务能力是破解之道

个险改革，是时下寿险市场最为热门的话题之一。“这是一个仁者见仁智者见智的问题，看似有统一的认识，但碰触到实践路径就会千差万别。”张宏良称。

张宏良认为，从没有太多存量包袱的中小公司角度来看，有两条必须要解决。一是普遍性要解决的，传统模式中客户经营相当程度依靠业务员个体自身。需要转到以公司为连接客户的核心，搭建服务平台，业务员在平台上为客户开展长期服务。

二是要差异追求的，传统模式中往往扎堆于大众客户领域低水平同质化竞争。需要借鉴其他行业已有较成熟的经验，在客户分层分类中发展不同主体各自的特色。

据介绍，交银人寿新个险将主攻中高端客户领域服务能力的提升，已初步形成了以质量获客、质量建军、流程化服务为三大关键的标准化作业模式。并辅之高素质代理人队伍的保障机制，推动队伍职业化建设，以劳务制用工（基础底薪加五险一金）、延长考核周期（以一年为单位）等鼓励牵引业务员行为长期化。

与此同时，因为个险渠道发展受阻，银保渠道再度被“委以重任”。张宏良认为，从战略管理的角度，这是一种被动性的选择，一定意义上不是什么好事情。

张宏良分析称，过去，银保渠道曾普遍被认为是低价值，这里面有渠道追求短期利益的大环境影响，更有传统寿险行业追求规模至上，一度还热衷资产驱动这些理念和行为的影响。如果当时这些思维和行为没有那么过激，银保渠道也能创造出不错的价值。

银行渠道的生态已经发生了巨大变化，从过去片面追求当期利益，转为兼顾中长期利益，所以全行业重新重视银保渠道是一种必然。但寿险公司更多应该把注意力放到为客户创造价值和专业服务能力的提升上，解决各自相关的队伍、产品、服务全面适应银保渠道分层经营需要的问题，而不是再次回到简单价格竞争的红海。例如，近期个别公司增额终身寿产品的长险短做，通过现金价值时间上的摆布制造噱头等，都可以看到过往的影子。不然即使银保渠道实现了统计意义上的期交业务占主要权重，也将不可避免回到低价值的状态。

避免数字化应用造成公司运营内卷

“惠民保”“养老产业”“数字化”都是保险业面临的新机遇和挑战。对于百万医疗险、惠民保的快速发展，张宏良认为，这极大地促进了民众保险教育普及性问题的解决，也形成了一定的业务规模，这是好的一面。但另一方面也对传统的寿险长期业务带来了一些困扰，特别在短期对重疾险业务影响较大。

当然，重疾险一定有其独立的不可替代的价值，相信经过一段时间的比较与实践，市场就会恢复其应有的互为补充的平衡局面。但反观自身，需要清醒地认识到，传统的建立在信息不对称基础之上的公司高利润、业务员高佣金、所谓给客户高保障的重疾险打法，效率肯定大打折扣。

目前，保险业一些声音将“商业养老产业发展视为第二增长曲线”。在张宏良眼中，当前路径比较成熟的还是自建社区等重资产模式，这对高净值客户具有相当吸引力，但对普惠型需求的满足还需要逐步探索合理方式和成功案例。“这种业务生态对于大部分的市场主体来讲具有太高的门槛，大家一起做高端显然是不合适的。从整个行业而言，称其为第二增长曲线还有失偏颇。”

在数字化领域，张宏良指出，数字化驱动是不可逆的发展趋势，带来了客户接触方式的改变，信息交互频次和透明度的改变，业务模式的改变等，尊重规律，结合实际，拥抱变化是保险公司的必然选择。

大中小公司，一方面都需要通过数字化建设真正提升内部运营效率，但大公司特别要注意，不要因为数字化技术的应用反而引发公司运营更多不必要的内卷化。另一方面则应重点考虑数字化建设在提升客户价值方面的建树，如通过客户接触、识别上的数字化应用，解决客户选择、圈层和升级等方面的问题。