私行AUM（管理客户资产规模）突破3万亿、私行客户数超过10万户，站上新台阶之后，招行希望通过升级打法来为私人银行“三级火箭”提供新的驱动力。

日前，上任不久的招行私人银行部总经理王晏蓉在接受包括券商中国记者在内的媒体采访时透露，该行私行业务将在传统的零售体系内培育客户的基础上，强化公私融合服务的能力。

据了解，围绕“打造大财富管理价值循环链”工作主线，招行将组建集个人与企业服务为一体的私行客户经理“两栖战队”，既能为高净值人群提供个性化的投顾服务、私行服务，也能满足与其强关联的企业投融资需求。

“可以说，未来的私行业务就不仅只是私行部在做了，也不仅仅是在零售体系内做，而是依托招行大财富管理体系服务客户。”王晏蓉表示。

新打法：强化公私融合服务体系

招行私人银行业务打法的升级，与高净值人群结构的变化紧密相关：

一是，研究结果显示，大多数高净值客户与企业直接相关，包括企业主和企业股东、董事监事、高管等，其收入主要来自于企业经营利润。

“这意味着，私行背后就是企业，大多数私行客户同时也有企业投融资方面的需求。这就要求我们的私行客户经理不仅要懂零售业务，也要懂企业。”王晏蓉认为。

二是，伴随着互联网、新能源等新经济、新动能行业发展迅猛，股权增值效应助推新富人群崛起。王晏蓉透露，目前该行私行客户中，“新动能客户”占相当比例。

“传统的私行客户通常是与银行相伴成长，可能从一家小企业开始，只开了一张卡存放营业款，后续通过不断的财富积累，逐渐成为我们的金葵花客户、私行客户，也就是说，客户是从零售体系内培养而来。”王晏蓉说。

但“新动能客户”并非如此。“一是，在没形成企业利润前，客户就已经通过某项技术实现股权增值甚至变现；二是，传统企业在融资、资金管理、财富传承等方面的需求较大，但‘新动能客户’往往自己就很年轻，更多考虑的是企业如何通过并购、高管激励等方式实现企业的发展壮大和长治久安，对投行、股权类投资的需求较大。”王晏蓉观察发现。

由此，如何在传统的零售体系内“链式”获客的基础上，增加逐渐崛起的新富人群（尤其是“新动能客户”）的覆盖，显得尤为重要。

招行的打法是：组建集个人与企业服务为一体的私行客户经理“两栖战队”，强化公私融合的服务能力，既能为高净值人群提供个性化的投顾服务、私行服务，也能满足与其强关联的企业投融资需求。

新定位：大财富管理的“核心引擎”

私行打法的升级势必要求队伍服务能力的提升。

在这之前，招行私人银行的“1+N”专业投顾服务模式一直备受行业推崇。其中，“1”是指一位资深的私行客户经理，一对一服务私行客户；“N”是指每位私行客户经理背后的支持团队，包括投资顾问、法律专家、税务专家等。

而在新的打法下，对“1”和“N”的要求均发生显著变化。“牵头的‘1’既要看客户个人的需求，也要发现背后企业的需求，‘N’则是首先要面对私行客户背后企业产生的投融资、引战、并购、海外布局等需求，这和此前是截然不同的。”王晏蓉表示，新的私行队伍，一定是既懂零售，也懂企业。

值得注意的是，这一打法实际上也与招行未来五年的工作主线——“打造大财富管理价值循环链”相契合。后者的核心要义在于：链接居民的财富管理需求和企业的多元化融资需求。

“私人银行业务在大财富管理的蓝图中具有独特战略地位，它横跨了个人金融和企业金融两端，串联了财富管理、资产管理、投资银行的服务链条，是整个体系的核心引擎。”王晏蓉表示。

基于此，私人银行会根据客户的个人、家庭、企业及社会四方面需求，串联大财富管理链条的多个环节：行内链接公司和投行业务，满足私行客户背后企业的投融资需求；行外链接优秀资管机构，满足私行客户的财富管理需求。

王晏蓉表示，接下来招行私人银行将着重提升四方面的能力：

一是，强化公私融合服务能力，为客户提供个人与企业、金融与非金融综合服务方案；

二是，打造开放产品平台，强化从全市场去选择适合产品的能力；

三是，强化智能化能力，使私行服务流程更简洁便捷，提升客户体验；

四是，强化风险管理能力，包括对产品的风险辨识能力以及产品与客户之间的风险适配能力。