“宏观地看，每个业务团队都值得表扬；但微观地看每一个客户，服务都还不够好。”

零售转型的第四年，平安银行行长特别助理蔡新发对一些现象有着新的思考:现在平安银行零售业务的体量，和4年前已经不一样了，体量翻倍之后的高速增长不可持续。而因为过去步伐走得太快，在内部检视中，有些内功还需要修炼，有些基础需要打牢。

这也是平安银行零售转型升级到2.0的重要驱动力。平安银行董事长谢永林曾表示“三年再造一个新零售”，具体打法上如何升级？日前，蔡新发接受证券时报·券商中国记者采访时，道出了零售转型2.0的起点和发力点。

零售换挡升级

2017年正式提出“零售突破”以来，平安银行的零售转型已经取得阶段性成果。

2020年，该行零售业务实现营业收入885.78亿元，同比增长10.8%，在全行营业收入中占比为57.7%;零售业务净利润176.74亿元，在净利润中占比为61.1%。2020年，平安银行推动零售成本管理向数字化驱动，在不断加大战略投入的情况下，零售成本收入比同比下降0.06个百分点。

2016-2017年同期提出“零售转型”的股份制银行中，平安银行零售业务营收、利润占比、信用卡流通户数、APP活跃用户数均排名靠前。

在蔡新发看来，成绩仅代表过往。对比零售转型1.0时代，如今的平安零售业务体量不一样了，很多业务条线都已翻倍，此时再要追求高速增长是比较难的。另外，从内部检视，过去快速发展的过程中有些内功其实并没有得到修炼，有些基础没有打得太牢。

蔡新发说，“我跟我们每个业务单元都这么说，宏观地看，每个业务团队都值得表扬；但微观地看每一个客户，服务都还不够好。”

例如，财富管理板块的收入，每年是百分之三四十的增速；信用卡消费贷款增速看起来也很不错。但是当把每一个客户单独拎出来的时候，总能找到问题。比如，银行对客户的个性化定价还不够精准，对高端客群需求的识别还没有到位，客户运营仍然有很大的提升空间。

2020年，平安银行零售业务转型发展进入2.0。决定对零售转型打法升级，另一个大背景是基于对中国经济形势企稳的总体判断。

“虽然今年也会有一些困难，但是这些困难已没有去年年初时那么大了。”蔡新发表示，市场如果是向下的、收缩的，银行会变得比较保守一点；但当市场变好的时候，可以相对进取一点。

他还表示，近年金融业监管环境的变化，也呈现出对银行业发展有利的一面。比如金融业务必须持牌经营，鼓励发展金融科技，将数据资产作为生产要素等政策，都将为银行提供发展机会。

业务板块多向“打通”

2021年是平安银行零售业务转型发展新三年的第二个年头，在基础零售、大消费金融、私行财富3大业务模块，“打通”是重要关键词。

举个例子，过去，信用卡、消费金融、汽车金融被称为零售突破的“三大尖兵”，是以产品为中心设立的三个部门，而现在需要从客户为中心出发做出调整。

不久前履新的平安银行零售业务总监刘显峰，正统管上述三个尖兵部门。摆在他面前的任务，既包括三个部门的内部打通，还要把这三个部门和私行财富、基础零售的业务打通。

跨业务板块之间的打通，并非易事。蔡新发介绍了“三步走”的实施路径。

首先，要让一线业务人员了解业务，知道自己所推的东西优势在哪里；

第二，公司要在系统上支持一线业务人员。以前，信用卡部门的业务员拿着信用卡系统展业，贷款同事拿着另外的管理系统展业，系统的打通很重要。

第三，业务员凭什么要做这件事情？这就涉及到考核系统调整。蔡新发表示，要改变基本法或管理体系，通过激励引导各个层级跨越部门主义的障碍，这是一个系统性工程。

消金业务“结硬寨，打呆仗”

四年前平安银行提出零售转型战略，一个重要原因是基于背后的平安集团有强大的零售基因。

一个大口径的故事是，平安产险的5000万车主客户中，所驾车辆价格超过100万的人群有100万；车价超过150万的豪车人群，也达到50万。

过去，这些客群平安银行可能没有能力覆盖到，而随着平安银行服务手段的升级，具备了深度开发的可能。平安银行正通过聚焦“董监高”、“超高净值”、“小企业主”、“理财金领”、“精明熟客”、“颐年一族”，“年轻潮人”、“有车一族”八大重点客群的场景化经营，提升客户精细化经营的能力，推动产品服务、渠道队伍的深度协同及全面线上化运营，强化综合金融优势。

消费金融是各银行零售转型的必争之地，但是竞争也十分激烈，近年出现一些乱象和风险暴露。对于这个问题，刘显峰认为，关键在于银行要端正经营发展理念，不要赚快钱，而应根据业务规律一步一步来，所谓“结硬寨、打呆仗”。近年监管部门对消费领域加强管理和整治，监管的统一性增强，将会助推行业走向健康发展，消费金融未来发展空间仍然很大。