本期大佬持仓是刘彦春连续持仓16个季度并一直保持在前十大持仓中的晨光文具。本文仅做逻辑梳理，不做推荐。
当马克思手里拿着鹅毛笔蘸着墨水写《资本论》的时候，他手里拿着的是一个原始的书写工具，在钢笔发明之后，笔成为了一个拥有若干零件的工业产品，这时笔就成为一个器具。
后来钢笔成为奢侈品，是名流贵族身份的象征，有人花三千块买一只万宝龙，别在口袋上，一定要露出笔帽上的那颗白星，让人看到我是用万宝龙的。这时笔是一个道具，供消费者演出他的身份角色
再后来圆珠笔，中性笔，水彩笔，油画笔等花花绿绿充满创意的笔出现在学校边文具店里，对于人们，特别是孩子来说，那是玩具，也是唯一自己可以“合法”花零花钱频繁购买的玩具。
一支笔从工具到器具再到玩具、道具，制笔业从制造业跨进了创意产业，从劳动密集型企业进化为创意密集型企业。
晨光文具这家公司就适应潮流将自己定位为一家整合创意价值与服务优势的综合文具供应商。提供高性价比的文具用品，产品涵盖书写工具、学生文具、办公文具及其他相关产品四大领域。
晨光一直深耕文具行业，陪伴一代又一代消费者学习工作。根据19年年报，晨光文具总营收111.41亿人民币，同比增长30%，净利润10.6亿，同比增长31%。如今，晨光文具已成长为中国最大的文具制造商之一，被称为国货之光。
晨光文具发展史——就是发展差异化战略，垂直领域深耕
1989年秋天，广东的一家文具厂正在招工，门口赫大的招聘条幅上写着，底薪50元，有提成，包吃包住。路过的陈湖雄心动了，今年是他连续三次高考落榜了。19岁的陈湖雄决定去应聘试试，没曾想到，这一试，便试出后来的晨光文具。
刚进厂的陈湖雄就显露出他超人的销售能力，他发现当时的新华书店主要经营图书和教辅，但文具却比较少，经常有人找图书管理员借笔用，这无疑是一个机会。于是陈湖雄与多家新华书店建立合作关系，让新华书店既卖书又卖笔，搞起了情景销售，还联手百货赞助学校，得到多家百货商店的签单，在当时开学季售出三万套文具，流水超过15万。就这样陈湖雄一路做到销售总代理。
转折在1997年亚洲金融危机爆发，这个时候刚好是陈湖雄在工厂当销售的第八个年头，工厂倒闭。陈湖雄拿着手里存下的20万元，加上对文具行业的八年销售经验。陈决定给自己打工，于是在1999年陈湖雄拉上哥哥陈湖文，姐姐陈雪玲共同创业。在当时，上海有许多制笔厂，陈湖雄在奉贤买地建厂，至此晨光“落户”上海。
早期的陈湖雄就是摸石头过河，“在创业初期，没有资本，没有背景，没有品牌，总之什么都没有，完全要靠双手去创造。”陈湖雄后来这样回忆道。
没有条件怎么办，创造条件也要上。2000年初的中国，制造业以实用为主，缺乏设计和创新。而韩国文具重品牌重设计，有着新设计、酷外形。深得学生群体的喜爱。反观国内文具厂，清一色的外形，单调又老旧，在当时和韩国文具相比完全没有竞争力。
陈湖雄一下子被点醒，对于学生来说，在质量过得去的的情况下，文具的颜值可能更受学生青睐。陈湖雄知道学生群体在文具行业的重要性，客户群体庞大，购买频次高，于是确定了公司的发展路径以书写创意为核心价值。
文具品类在上世纪90年代计划经济中从百货商店分化出来，因此早期的文具产品都是中小企业制造，市场不成规模，非常散乱。在当时大多企业都在做全品类抢占市场份额，抱希望产品多来打开市场，而晨光文具则选择了另一条路，事后证明，晨光在大的品类占据下，通过聚焦于学生文具，垂直发展大获成功。
当时并没有针对学习或是办公场景进行产品打造，而晨光抓住了这个机会，在2002年推出中国第一只按动式中性笔K35，深得学生喜爱。而后的5年间营收规模增长23倍，从03年的销售额6500万元增长到08年的15亿元。
截至2016年，我国拥有8000家文具生产企业，有规模的大约1500家左右，看起来多，但是销售额超千万的也只占10%。年销售额超10亿的更是仅有四家，分别是晨光、得力、齐心、真彩。
那晨光为何能在百花争艳的文具市场里脱颖而出呢？
01
完善销售渠道
晨光的销售模式叫层层投入，层层分享。公司总部负责管理35家一级经销商，一级负责人快速发展二、三级经销商及优质终端门店，以此类推到城镇乡村的经销。
靠金字塔的销售模式，晨光迅速打开线下的渠道，2005年为了扩大自身品牌影响力，开展了晨光样板店计划，以围绕学校中心寻求周边文具店合作，而彼时的晨光已经小有名气，属于文具店争先抢后寻求合作的品牌。
晨光发现，校园周边接地气且分布密集的文具店，小小店面五脏俱全却连个招牌都没有，晨光对文具店老板提出免费换招牌的想法，一来二去，文具店换上晨光的招牌，不用花一分钱，摇身一变，变成了“品牌店”。晨光的产品也直接入驻了“自家的品牌店”。
加上占领学校附近特点，在当时迅速发展了3.5万家晨光样板店，轻资产的模式成功的打入了学生内部，彻底将竞争对手边缘化。同时也为后续的连锁加盟打下基础。
短短时间内，学校周边涌现出一大批的晨光文具店，当时的晨光并不满足于此，于是在2008年晨光在文具行业率先启动连锁加盟。在全国上千家合作文具店中，筛选出优秀店面进行免费升级包装，将晨光品牌无孔不入的注入到文具店中，进行你中有我，我中有你的伙伴关系。
目前我们看到的晨光销售终端，大概分为三种，分别是标准样板店、高级样板店、加盟店。他们共同特点都是带有晨光文具四个大字的店铺招牌，高级样板店和加盟店都有商品的排他性，有利阻止其他品牌的进入。
截至19年底，晨光拥有28个省级配送中心，1800多个二、三线渠道合作商，在全国覆盖终端零售8.5万家，校园覆盖率超过80%，先发优势形成品牌构筑了难以撼动的护城河优势。
02
创意开发新产品，具备提价能力
有了渠道还要有好产品，晨光在全球设有三个设计研发中心和一支跨国设计团队，针对中小学生偏好新产品、购买频率高的习惯，晨光提出每周一，新品到，通过挖掘热点吸引用户。
不仅推出国内第一款考试专用笔孔庙祈福系列，迎合了考生和家长的心理需求，上市即大火，成为销量top冠军。而且动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对每年的寒暑假期，将米菲家族、倾心之恋、明晓溪等系列的新品密集推出。
如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出200多款新品。其基本款通过大规模的自动化生产，各种主题化创意型的产品则通过灵活快速的小规模半自动化生产进行。保证了弹性的市场需求。
不论是产品升级还是IP、创意等相关产品，都一定程度上带来了提价权。中小学生对于文具产品的外观、创意等较为关注，且价格敏感度较低。
根据智研咨询数据，消费者接受IP授权产品的溢价范围集中在21%-80%之间，IP授权一般能带动销售额提升20%-49%，进一步证明了文具产品升级带动价格提升的可行性。
通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。晨光产品动销率高达90%，竞品真彩只有30%，高周转也增加了渠道利润，确保零售终端在利益维持下的正常运转。
03
办公直销科力普空间巨大，市占率有望提升
晨光科力普成立于2012年，主攻办公用品的销售服务。客户群有政府、企业、事业单位、世界500强企业及中小企业。
目前B端客户对于办公产品的需求不再局限于办公文具，市场已经从点的需求转向产业链的整合需求，特别是头部和大中型客户对于一站式采购的需求更高。一站式采购的特点就是能够为B端客户提供多品类的选择及个性化的定制服务，最大程度节约客户采购成本。
而科力普已经拥有15个核心品类，覆盖办公用品、办公耗材、办公设备、IT 数码、办公家具、劳防用品、食品饮料、商务礼品等。在服务上针对大中型企事业及政府客户，公司完全具备提供一站式商品采购和定制服务的能力。
目前科力普已经中标多家政府、央企、金融企业及其他企业客户的办公用品采购项目，市场拓展效果显著。
2019年科力普贡献36亿元营收占比总营收的33%以及7%的净利润，同比增长41.45%，据兴业证券预计大型企业集中采购市场规模超过 3000 亿，目前科力普市占率约1%，仍有超百亿空间。
04
国内行业集中度低，对比发达国家仍有一倍空间
根据Euromonitor的数据显示，美国书写工具行业中市占率排行前五的公司CR5在2018年达67.1%。日本书写工具行业中市占率排行前五的公司在2018年达62.5%。而中国书写工具市场的集中度还很低，2018年CR5仅30.5%，且龙头晨光文具国内市占率仅为17.8%，
2020年以来，在消费升级的引导下，文具用品行业转向提质量重设计的发展阶段，中小制造商因产能落后，缺少渠道。其市场生存空间被进一步压缩。另一方面疫情改变了文具市场中小企业的命运，学生延期开学、在家上网课。中小文具企业面临一个大洗牌。
加剧了头部公司行业集中度的提升，因而中国市场的集中度和龙头的市占率均有很大的提升空间。
证星研究院总结：晨光是国内文具行业龙头，公司竞争力体现在了高覆盖的经销体系和创意设计的产品上。
目前晨光未来业绩增长表现在行业集中度的提升，办公文具科力普的业务开拓、精品文创的高毛利上。
风险提示：
零售终端疫情恢复低于预期科力普发展不达预期生活馆业务不达预期
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