证券时报常务副总编辑周一（左）对话厦门银行党委书记、董事长吴世群

2003年初，吴世群入职当时的厦门市商业银行，那时银行正背负着沉重的历史包袱艰难前行。时至今日，厦门银行资产规模已由不足百亿扩张至3200亿，完成了从风险行到A股上市城商行的蜕变。

登顶厦门市思明区湖滨北路101号，与大海相通的筼筜湖景尽收眼底。在这里，厦门银行党委书记、董事长吴世群接受证券时报常务副总编辑周一率队采访，详解厦门银行的过去，展望未来。

在吴世群看来，2008年厦门银行引入台湾富邦金控作为战略投资者、2020年成功在上交所挂牌上市，是他主政期间厦门银行最具里程碑意义的两件事。

恰如吴世群所言，“引战”使厦门银行真正步入了一个比较健康的发展阶段，“没有走太多弯路”，上市则将该行一举推向公众视野，步入新的发展舞台。

“吃不香，睡不着”“如履薄冰”，吴世群这样形容上市一年以来的心理变化。“到现在我们也不觉得自己是一家非常成功的银行，因为3000亿的盘子对一家银行来说还不是太大，我们还有很多事要做，还有很多梦想要实现。”吴世群说。

牵手富邦十三载

周一：如果让您来概括，厦门银行区别于其他城商行的最显著特征是什么？

吴世群：理论上我们没有太本质的区别，因为国内城市商业银行大多是一样的。当然，两岸特色可能是厦门银行区别于其他城商行的一个重要特点。

2008年底，我们引进了台湾富邦金控作为战略投资者，经过十几年的发展，两岸金融成为了厦门银行最具代表性的“金字招牌”。我们不仅服务中小企业，服务社会百姓，同时还服务两岸台商台胞。

周一：当时为什么想到让富邦进来？在金融危机的大背景下，资产规模并不起眼的厦行如何与富邦达成“牵手”？

吴世群：我们的引资虽然是2008年完成的，但实际上从有想法到真正落地经历了很长的一段时间。

当时我们还是一家风险机构，有强烈的引入战略投资者、处置存量风险资产的需求，但由于不良资产大量存在和限于政策规定不能分红，增资扩股工作迟迟没有进展。

在银行业对外开放及城商行引进外资战投浪潮的推动下，我们把目光扩大到了引进境外战投上，接触了大量的国内外潜在投资者，最后还是觉得富邦最合适。用通俗的话来说就是“互相看对眼”，一切都刚刚好。

首先是时间刚刚好。当时两岸经贸关系呈现良好发展势头，台商对大陆投资持续增加。对富邦来说，他们看中了大陆的发展，希望能够分享到大陆快速发展所带来的机遇。我们寻找战投的时点，也正是他们在寻找投资机会的时候。

其次是总体方向契合。从富邦的角度来说，如果能入股大陆的城商行，他们将成为首家在海峡两岸和香港完整布局的台资金融机构，还能透过在大陆的投资深入了解大陆市场。

而我们的出发点，除了引进战投化解不良，更希望“引资引智”。大陆当时的金融发展状况，类似于大约二三十年前的台湾地区。富邦恰好经历了这样一轮金融的快速发展和危机处置，他们的管理经验和经营理念对我们来说具有较强的借鉴意义。

第三是地缘的接近、文化的认同与交流无障碍。这是我们最终选择富邦作为第一谈判对象的重要考量因素之一，后续的合作也证明当时我们的选择是正确的。

第四是体量刚刚好。当时厦行资产规模只有一百来亿，刚好符合富邦入股主体的可投资体量。反过来说，相较于其它境外投资者，富邦不那么巨无霸，他们也有并购台北银行的经验，应该能对我们的发展有较为深入的理解，所以相互之间都觉得是个“门当户对的对象”。

两岸金融不只是特色，更要做成商业模式

周一：富邦进来以后，给厦门银行的发展带来了哪些变化？

吴世群：富邦入股后，我们前后实施并结案了50多个专案，内容涵盖组织转型、绩效与人事薪酬、支行管理及营运改造、业务转型、风险架构优化等八个方面，对管理流程、管理体制和服务渠道进行全面梳理和内部整合。

变化很多，而且是比较深刻的。尤其是在全面风险管理、精细化管理、市场化理念、规范公司治理方面，我们感受到很多冲击。

其中，在风险管理方面极大地影响了厦门银行的经营管理理念，拉长十年的时间看，“稳健”是我们经营管理的核心关键词。

同时，和其它引入境外战投的银行相比，我们连续四任行长均由富邦委派，这是最特别的。台籍行长也是厦行这么多年能与战略股东密切合作、台湾管理经验实现落地的一个重要桥梁。

他承担着将台湾经验本地化，以及大陆市场经验传递的关键作用，像一个翻译一样。

周一：目前全行两岸金融业务的体量有多大？

吴世群：规模还不算太大，因为我们本身的盘子也不大。福建省内我们服务的存量对公台商客户有1000多家，零售客户将近6万户。

我们今年开始执行第五轮三年战略规划，对这块有一个比较清晰的安排和明确的目标。不仅要把两岸金融作为长期经营的特色，把台胞台企作为我们重要的客群，更要把两岸金融业务做成我们重要的商业模式。

周一：怎么理解您所说的“商业模式”？

吴世群：今年我们把行内所有对台、两岸金融合作层面的业务和管理全部整合到一个部门——“台商金融部”，作为跨全行各业务板块的综合部门，负责全行台胞、台企、台湾同业客群的统筹经营以及涉台机构、金融同业的合作推动。

把对台业务归口到一个部门，目的是强化全行对台的经营管理能力和综合服务能力。这是个一级部门，也是个利润中心。仅仅是做成一个特色，可能也不完全是我们的选择，只有做成商业模式才能够长久。

经过半年多的运行，目前的效果还不错。总行有“台商金融部”，重点分行有“台商业务部”，总分行搭配，对台商客群进行全方位的深度经营。我们希望这个调整能帮助全行扩大两岸金融客群、扩大市场份额，对此我们很有信心。

上市一年：“如履薄冰”

周一：去年10月厦门银行挂牌成为公众公司，这一年来您感觉有没有发生一些变化？

吴世群：这个变化其实不是感觉，因为我们每天都在做。说句玩笑话，我们这个团队上市后有些“吃不香、睡不着”了，因为时时都要盯住业务进展。

今年以来，我们在贯彻落实新三年规划上花了很大力气，全行各方面都在平稳地往上走，没有像以前那样出现季度间业绩起落不定的情况，这是最好的一个变化，也是整个经营班子共同努力的结果。

当然，我们还有很多事要做，始终都要以如履薄冰的心态来对待这个市场，对待银行的发展。

周一：上市后大量的公众股东对股价比较关心，您怎么看待股价的波动和市场给予的估值？

吴世群：我也关注自家银行的股价波动，每天都要看一下。目前厦门银行市净率还在1倍PB左右，也要感谢市场的认可。

这几年宏观经济不像以前一样一直往上走，当大环境在变化的时候，实际上也在考验哪些银行是好银行、哪些银行可能需要再观察，所以投资者对银行存在一些顾虑也是很正常的。

过去厦门银行总体是比较低调的，我们相对务实，少说多做。到了资本市场的舞台上，我们的新课题是如何让资本市场更好地了解我们，思考如何促使市值真实地反映公司的内在价值，这方面我们也一直在努力。

周一：这两年经济下行压力比较大，您有没有感觉到风险管理的压力也在加大？

吴世群：确实，一方面是市场环境在不断变化，叠加疫情反复的影响，各方面的不确定性还是比较大的。

得益于从2009年开始的全面风险管理体系建设，我们这几年总体还是不错的，“不良+关注”占比只在1.55%左右，压力当然有，但好像也不会很大。

可能存在一定压力的是增量部分。受疫情和宏观经济影响，一些中小企业的风险暴露，这恰好是我们的主要服务对象，尤其是异地分行受限于网点数量，对当地市场相对陌生，压力稍大，但我们在这些地方的团队建设、对当地市场和客群的理解还是越来越有把握的。

周一：回顾整个上市过程，有没有一些让您印象深刻的事？

吴世群：我们上市前后经历了5年时间，挂牌上市当然是全行所有同事的高光时刻，但要说让我印象最深的一件事，要数清退公务员持股。

城商行从城信社改制而来，因为历史原因，当年很多公务员被动员入股信用社，以微薄的薪资和存款支持本地金融机构建设。但在IPO期间，因为股权规范的原因，所有的公务员持股都被清理了。

对这些曾经在银行困难的时候支持陪伴我们二十年的老股东，他们未能享受到我们上市的胜利果实，我们始终心怀感恩，也想跟他们说一声抱歉。

新三年：成为更具价值的银行

周一：我注意到新一轮三年规划中，“规模提升”被放在厦门银行战略目标第一位，这是怎么考虑的？

吴世群：正常情况下，每年按照一定的速度成长，是每家商业银行该有的发展节奏。

我们新三年战略规划对规模的考虑，也是按照几个业务板块正常的成长速度去安排的，没有极致地去追求规模，而是希望追求质效领先基础上的规模提升。

所以理解“规模提升”，绝不是狂飙突进“冲规模”，我们更加重视的是有序的规模增长以及合理的资产负债结构。

周一：如何实现有质效的规模提升？

吴世群：主要通过三个方面展开：

一是借助体制机制改革，为业务发展提供支撑保障。我们在总行改革构建创利中心及相应管理机制，总分行“同频共振”开发市场和客户，支持各分行提高市占率。

二是产品、服务上扩面增量，给分行提供充足的产品“武器”，加强对客户的二次营销，强化公私联动获客及客群分层经营。

三是重视运用金融科技推进数字化经营，把科技力量派驻到业务一线，提高对各项业务的支撑甚至引领作用。

周一：近年厦门银行持续推进大零售战略转型，但这也是一条热门赛道，接下来准备怎么突破，来获得更大的市场份额？

吴世群：经过几年的战略转型，我们的零售业务在资产获取、财富管理、支行建设各个方面都发生了比较大的变化。到6月末，全行零售贷款和存款占比分别是37%、23%，有了很大提升。

按照目前的业务结构和市场环境，在三年战略规划中，我们明确提出零售存贷款继续提升，从而进一步提高零售的收入规模和利润贡献。

提前做好了规划，大家心里就更有数。今后三年时间，我们会在能力建设、网点新设布局和转型上做重点补强，匹配客户需求、客户群体的更新和变化。

我们相信，有足够多的网点下沉，一家银行或者分行在当地的客群、服务半径、品牌识别度会截然不同，这些基础我们要去补足。

周一：您希望厦门银行成为怎样的一家银行？

吴世群：我们一直致力于在普遍同质化的城商行做出我们的特色、亮点和核心竞争力，对此我们做了很多努力，关键还是要在全行体制机制上下功夫，成为一家既保持稳健经营又积极进取的商业银行，始终保持在市场上的竞争活力。

周一：最后请您在我们的平台上跟投资者说句话，您想对他们说些什么？

吴世群：我们会按照新三年战略规划的方向努力，一切工作都放到这个层面去看，我们不会去做一些太花哨的东西。相信三年规划完成后，我们会把厦门银行带到一个新的高度，成为更具价值的银行。

【采访手记】：一位城商行掌门人眼中的公司治理

证券时报记者 马传茂

一头黑发、身材匀称修长，每天雷打不动坚持健身的吴世群，看起来与58岁的实际年龄并不相符。

“平时主要还是依靠管理团队、依靠各级同事”，“我当‘班长’其实也学习了很多”……闽商低调温润的特质，在吴世群身上展现得一览无余。

在吴世群看来，依靠来自于信任，信任则来自于制度建设。譬如，自引入台湾富邦金控作为战略投资者后，厦门银行就建立了内部分层负责制度，“各级间的关系讲清楚了，你手上有什么权限、有什么责任，都清清楚楚，制度越来越完善。”

“有边界”，正是吴世群对公司治理的重要理解。体现到董事长与行长的关系把握上，吴世群透露，2008年双方签订战略合作协议时就明确，行长由富邦委派、董事长由厦门市财政局指派，其中，台籍行长全身心投入全行经营管理，董事长则更多关注战略规划制定与落实、重要人事安排、外部关系维护等工作。

这并不意味着董事长不关注全行经营管理情况。“我是定期看，不具体管，职责一定要明晰。如果看完觉得有问题，就在会上讨论，提醒管理团队一起注意。”

吴世群认为，公司治理的有效性是最重要的。与其它银行不同，富邦入股初期，厦门银行董监高团队即由两岸三地人士组成，目前董事会成员中也有2位来自台湾地区，另有5位独立董事，占比较高。“大家的出发点不一样，就会产生碰撞。”

采访过程中，吴世群主动提到一则往事：“2009年是双方合作的第一年，我们觉得终于可以大干一场了，兴致勃勃做了一版预算提交董事会审议，印象里，资产、利润增速在25%左右。结果两地董事直接在会上就拍桌子了，国内董事认为太慢了，应该至少30%以上；台湾董事觉得太快了，风险太大，不能超过10%。”

这是厦门银行历史上第一次预算议案过不了会，也是吴世群第一次意识到两岸之间经营管理理念、对市场认知的差异。他认为这样的“碰撞”效果非常好，“碰撞就意味着各方意见能得到充分表达、充分释疑，最后达成一致，这个过程很重要。”

从那之后，厦门银行还形成了一个惯例，即每隔三年制定未来三年的发展战略规划，以此统筹引领全行经营发展。按照吴世群的说法，战略规划是厦门银行统一股东和两会一层认识的重要工作，也是合作愉快的重要原因。

“到现在为止我们已经完成四轮战略规划，越做越有信心。”吴世群说，“不敢说我们的公司治理做到了‘神似’，还是处在从‘形似’到‘神似’的过程中，但已获益良多。”